Leandro Melnick: O CEO da Even e sua busca pelos imóveis fantásticos

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No décimo segundo episódio da série, conversamos com o Leandro Melnick, CEO da Melnick Even. Nascido em Porto Alegre, o empresário vem de uma família de engenheiros e arquitetos.

Leandro começou a trabalhar na pequena empresa fundada pelo pai, a Melnick, junto com o irmão mais velho, logo no início do curso de engenharia, na Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Em pouco tempo, o estudante de engenharia assumiu as obras da empresa do pai, com o objetivo de tornar o negócio líder em alto padrão.

Com novas ideias adquiridas no ambiente acadêmico, ele e o irmão fizeram um planejamento estratégico, que resultou no sucesso da empresa em apenas cinco anos. Com o capital reduzido do negócio, Leandro começou a promover festas junto com um amigo. Com a popularidade dos eventos, foram construídos novos empreendimentos nesse ramo. Posteriormente, seu irmão mais novo assumiu essa parte dos negócios.

Entre 2003 a 2008, a Melnick, mesmo pequena e com poucos funcionários se destacava entre as 10 maiores do ramo de alto padrão. Em 2008, a empresa gaúcha Melnick formou uma sociedade com a paulista Even. Daí, surgiu a Melnick Even, líder de mercado no Rio Grande do Sul.

Leandro Melnick foi eleito o Engenheiro do Ano em 2019, na categoria privada, pela Sociedade de Engenharia do Rio Grande do Sul. Esta é uma das premiações mais tradicionais e valorizadas da área de engenharia do país.

Ficou interessado pela história do engenheiro, que é referência no ramo da construção civil, e deseja conhecer um pouco mais sobre seus projetos? Confira a transcrição da entrevista completa abaixo.

Conte um pouco para nós da sua biografia. 

Minha família toda é do Rio Grande do Sul, somos de origem judaica. Minha vida começa sempre muito próxima da vida de engenheiros e arquitetos, meu pai é engenheiro e minha mãe arquiteta. Todos os meus tios dos dois lados são engenheiros. Meu pai vem de uma outra cidade, uma cidade do interior, chamado Passo Fundo. Ele foi para Porto Alegre estudar, o que acontecia com muita frequência, e foi trabalhar no ramo de construção civil. Quando noivou, ele resolveu chamou ficar por lá mesmo. E aí abriu uma pequena incorporadora com um sócio, chamou Melko, essa é uma história antiga, que faz mais ou menos 50 anos.  E essa incorporadora, era uma incorporadora média, pequena, com cotação em Porto Alegre, durou 25 anos. Aí dividiram a empresa e meu pai fez a Melnik, e a outra empresa hoje se chama CFL. E aí ele fez algumas obras para administração, era uma empresa muito pequena, uma empresa que tinha metade dessa sala, uns 30 metros quadrados, só ele e uma secretária, perto do colégio para poder buscar os filhos. E aí vieram as crises. Era uma empresa iniciante e foi muito ruim para a empresa porque suspenderam os contratos de financiamento imobiliário e a empresa ficou com algumas dívidas. E foi nessa época que eu estava começando a sair do colégio, pensando em faculdade, naturalmente fiz a engenharia. O meu irmão mais velho também fez engenharia, entrou antes que eu, e o meu irmão menor não queria fazer engenharia. E meu irmão menor, ou o terceiro filho,  mais indignado disse "não, eu vou fazer qualquer coisa da minha vida, mas eu não vou fazer engenharia porque é o dia inteiro falando de engenharia". E aí eu fiz a faculdade e logo que eu entrei para a faculdade, com 18 anos, eu comecei a trabalhar, eu e meu irmão, muito cedo, porque a empresa era muito pequena. E a gente ia nas obras e no meio da faculdade eu já tocava as obras. É interessante porque é muito diferente de hoje.

Que tipo de obra vocês faziam no começo?

Nós fazíamos obras comum, foco no alto-padrão, com preço de custo. Na época em que meu pai tentou fazer as primeiras incorporações da Melnick, eram obras de padrão médio-alto, mas bem localizadas. A empresa começou a crescer e, como a gente estava na faculdade, esse meio muito acadêmico, meu pai foi um cara que deu muita liberdade, ele meio que deixou a gente assumir a empresa muito cedo. E nós fizemos uns planejamentos estratégicos de livro de academia, da faculdade. Era aquele monte de conteúdo pensando que tinha que ter plano de estratégia, estudar macroeconomia, fazer uma série de atributos, que os líderes das empresas da época não tinham, o pessoal da geração do meu pai abaixa a cabeça, trabalhe e vamos em frente. Nossa atividade de foco era tentar ser líder de alto padrão, mas era completamente inviável, a gente era uma empresa muito pequena. E o acesso ao capital era muito difícil. E aí nós fizemos o planejamento estratégico, parceiras de alto padrão, uma série de atividades de pequeno porte, nos focamos nessa ideia e conseguimos. Em 4,5 anos, a gente virou uma referência no segmento. A comunidade judaica é forte lá no Sul e, que nem aqui em São Paulo,  grande parte que atua no ramo da construção civil. Então, eram uma época em que não tinham muito foco as empresas. As empresas atuavam por oportunidade. E uma coisa interessante também nessa época é que eu fiz então a faculdade, trabalhava e, praticamente, o capital era contadíssimo. Tinha que ficar pegando ônibus de um lado para o outro e eu resolvi fazer umas festas para poder ganhar um dinheiro. A gente fez uma festa de bebida liberada era o maior sucesso na época, lotou. E dessa, fizemos a segunda, a terceira, fizemos uma produtora de eventos, foram vinte e poucas festas. Era a coisa mais sensacional que tinha, fizemos um bar e restaurante, uma casa noturna, três casas noturnas, levamos um bungee jumping, virou uma empresa de entretenimento que o meu irmão menor, aquele que não queria trabalhar com engenharia, assumiu. Voltando para  a empresa, fizemos essa onda  de estratégia de se focar no alto padrão. Aí quando a gente chegou em determinada condição de ter uma empresa relativamente reconhecida em um segmento, mas muito pequena, a gente resolveu fazer um outro planejamento estratégico, de 5 anos, para ser uma das dez maiores da cidade. Nós fomos a primeira empresa do Sul a ter PPE, mas tinha 8 funcionários. Aí a empresa fez uma segunda linha de crescimento, essa para as segundas dez maiores. Isso foi mais ou menos em 2003 até 2008. E aí, nessa época, quando começou a chegar perto 2006/2007, a gente já era então uma empresa de nicho, uma empresa entre as 10 maiores, mas ainda uma empresa pequena, mas toda organizada, toda perfeitinha assim em termos organizacionais. Aí tem um momento muito importante da transição da empresa em que a gente fez algumas parcerias, até por não ter tanto capital, a empresa era pequena, a gente cresceu sempre com parcerias. Então, quando realmente veio investment grade, realmente vieram os IPOs, as empresas começaram a nos procurar. Na realidade, como nós tínhamos muitos investidores das SCPs, a empresa era maior do que de fato era economicamente porque, na SPC, o investidor está oculto. E aí vieram essas alternativas de parceria, e foi um momento importante da história da empresa porque colocamos uma definição muito clara que nós queríamos um sócio que nós tivéssemos 100% da gestão. E o adviser  que a gente conversou na época disse que isso seria impossível, que ninguém iria abrir o capital e dar sociedade sem cogestão. Eu tinha uma clareza, por estudar macroeconomia, que o processo de IPOs iria dar errado. Não são empresas que não tinham criado sua história, elas tinham entrado numa onda óbvia que o Brasil teria um vácuo para o crescimento nesse segmento, vendido pelos bancos. Não existe, no mundo inteiro, em nenhum segmento de nenhum país que fez 18 IPOs. E quando aconteceu isso, eu disse que a novidade do Brasil não é boom, isso teve vários, o boom do setor. A novidade é transformação do setor, historicamente, de empresas familiares para empresas de uma forma desajustada. O nosso segmento não é de empresas grandes com crescimento rápido, que é outra tese que eu tenho. O setor é de ciclos longos, mas se estuda nosso seguimento. Não tem nenhuma empresa global no segmento grande, não tem nenhuma nacional, não tem nenhuma empresa que a gente conheça que cresceu em países maduros, capitalistas, de forma estruturada. Aí os nosso amigos brasileiros queriam fazer empresas nacionais em um ano e meio, uma correndo atrás na frente da outra, em um case que não existe nenhum paralelo positivo no mundo. Era muito provável que iria dar errado. Eu via que nos ganhos, os estímulos eram todos os quantitativos. Era o maior VGV, o maior land bank, o maior lucro. E se estudar de novo a bolsa de valores dos últimos 100 anos, em todas no as incorporadores do mundo, só tem um item que é relevante que é o ROE, o return of equity, retorno sobre patrimônio líquido. Não é o maior lucro que importa, é melhor rentabilidade, que são coisas completamente diferentes. E aí eu vendo isso pensei "esse negócio vai dar errado". E um dia apareceram o Carlos Terepins e o João Azevedo, da Even, lá em Porto Alegre, com um corretor nosso amigo que era muito próximo da Lopes, o Rogério Dirano. E a gente conversou. Foi interessante, começou de manhã tipo esse nosso papo, levou horas. O João sempre foi um cara muito rápido e já queria fazer um negócio. E aí a gente falou "tem uma condição: o outro negócio está praticamente acertado, mas a gente quer ter essa estrutura societária independente". Foi aí que começou a Melnick Even, há 11 anos atrás. Nós não tínhamos land bank nenhum. As empresas lançavam 10 vezes mais do que a gente e o mercado estava bombando. Outras vieram e não se deram bem e nós fizemos um plano estratégico nesse primeiro ciclo, buscando ROE, que não se falava. Não se falava o termo não existia ainda aqui. E como nós tínhamos os tais dos investidores, das SCPs, a gente fez uma estratégia de converter essa turma para comprar terreno e permutar. E o pessoal aqui era contrário, perguntava, "por que você vai dar um pedaço do seu lucro, pedaço do seu  land bank, um pedaço do seu VGV?" Quando você dá um terreno para um parceiro, você diminui todos os volumes, de qualquer ordem, sua empresa fica menor, mas você também tem uma baixíssima exposição de caixa porque o nosso negócio consome capital com o terreno e depois ele consome capital, só que é financiado pelo financiamento da produção e você vende antes do início da obra. Então, o grande consumo de caixa inicial é o terreno obra bem, se a obra é bem concebida. E a gente, mesmo tendo naquele momento acesso ao capital, devido a parceria que fizemos com a Even, não queria o capital. Com a junção da Melnick Even, fizemos algumas definições independência que eram diferentes das orientações, em tese, que o mercado vinha tendo. A primeira delas é que a gente queria crescer um modelo diferente econômico, nós não queríamos comprar terreno em dinheiro, mesmo tendo dinheiro. Definimos uma estratégia, que também é outra tese que eu gosto do imobiliário, do óbvio que é de longo prazo, que é crescer pelas adjacências das suas competências. A gente não cresceu por oportunidade. Só que isso significa um crescimento lento, que também na época não é o que as empresas queriam fazer por isso que a gente queria ter uma autonomia. O que aconteceu, a gente então cresceu por competência, devagarinho, começamos no alto padrão, depois o médio-alto. Aí roda o mundo, veio a crise de 2008. Logo na largada estudamos de novo macroeconomia e tinha convicção de aquela crise era no Brasil, passageira, pelos atributos do país. Falamos assim que a gente já iria crescer, o que é difícil no nosso setor, e falamos "então vamos crescer onde  a gente domina, que é Porto Alegre," Então, já vamos crescer com menos risco. Aí tem que ver sua estratégia, mas tem um vetor que te puxa para o lado que é o empreendedorismo e um outro que é o conservadorismo. E aí é nossa visão é perpetuidade, longo prazo e lucro. Então, por exemplo, a gente tinha tudo para crescer geograficamente, para ir para tudo que é cidade. A Even pressionava, queria crescer. A gente fez foco no planejamento, que deu certo no mundo inteiro. A gente só não saiu de Porto Alegre, mas a gente começa atuar em outros segmentos na cidade de Porto Alegre, com bastante foco em construção. E aí o que aconteceu foi que passou um período, vamos dar uma pedalada de alguns anos, aí a gente começou a crescer devagarinho, devagarinho, passou 4/5 anos e desconfiamos do mercado. Porque veio uma onda que as empresas de lá erraram muito, do "Minha Casa, Minha Vida", a Cyrela e a Rossi, que eram as duas grandes de lá, resolveram entrar no "Minha Casa, Minha Vida". Eram os grandes players, erraram feio a mão, veio a crise, a gente se posicionou bem e foi o primeiro ano que a gente foi líder. 

Eu lembro que, antes de 2008, comprar terreno era uma disputa de faca no escuro porque tinha muito dinheiro, os donos do terreno cresciam os olhos, não tinha mais permuta no mercado e cada hora que você ia fechar o terreno tinha mais uma oferta. E depois de outubro de 2008, inverteu. Sumiram os compradores, voltaram as permutas, abaixaram os preços e aí que vocês aproveitaram, então?

 Exato, só que ou você faz por acaso ou você faz estudando macroeconomia. Nessa época de 2008, era muito previsível que iria acontecer a volta do Brasil. Só que o Brasil é um país que tem duas características muito peculiares. Ele é óbvio que vai dar certo se você estuda de fora a população, é um país com riquezas naturais, país jovem e é óbvio que vai dar certo.  Por outro lado, o Brasil, a América Latina, já teve 25 crises na sua história, quebrou um monte de vez. Então, quando começa a ir mal todo mundo acha que vai quebrar, que vai virar Argentina e Venezuela. Só que a percepção da sociedade de fora e interna é que vai ser extremo porque ele tem muito potencial para ir bem e, quando começa a ir bem, acham que vai ser muito bom. E quando começa a ir mal, acham que vai ser muito forte a queda. Então tem muita oportunidade de comprar terreno porque todo mundo acha que vai quebrar, que vai entrar em ruína, que vai perder tudo o que tem. E se você estuda macroeconomia você vê que não é a tendência, não é a probabilidade. Aí voltando, ficamos número 1. E um dia eu lembro que eu recebi um e-mail de uma  matéria do Goldman Sachs dizendo assim "as empresas brasileiras começam a entender que a meta a ser perseguida é o tal do ROE". Tinha 8 anos que não se falava disso. E a Melnick Even tinha o ROE mais alto do Brasil. E aí então lá em 2014, a gente tinha uma empresa boa, líder absoluta de mercado, independente, funcionando bem e aí eu vi que iria vir uma crise. Daí eu resolvi fazer um fundo. Fizemos o fundo MelPar, que é o Melnick Participações. E aí eu vim conversando com o pessoal da Even, uma empresa que eu conhecia era super pulverizada, na época o maior acionista tinha 6% e o resto era uma empresa pulverizada. Como a Renner é lá do Sul, a gente sempre lembra da Renner, que é uma Renner em termos de estruturas de acionistas, obviamente diferente, mas super difuso. E aconteceu que realmente foi, as ações lá embaixo e a gente comprava. Todo mundo que era empresário queria comprar uma empresa para fazer um projeto com as premissas que a gente implementou na Melnick e que vimos que eram premissas consistentes. Depois de 10 anos, a teoria se comprovou na prática e que não era as mesmas premissas que as empresa vinham colocando em prática. Então, a ideia era ter uma empresa com a visão de longo prazo, perpetuidade, senso de dono, baixo risco, alta rentabilidade, mas um projeto maior. E aí, enfim, a gente começou a aumentar posição. Sempre falava com o Carlos e o João, que eram os dois vices-presidentes e formamos a posição. E eu fiquei como presidente do conselho. Coisas interessantes: a Even não perdeu a personalidade, já eram os mesmos líderes, os mesmos diretores, todos ficaram. Eu entrei no conselho como um novo plano estratégico. E foi interessante porque a minha primeira reunião de conselho da vida, nunca tinha entrado em uma, foi ser o presidente de conselho de uma empresa de capital aberto. Eu tinha uns 38 anos, por aí, e a gente fez um plano estratégico muito agressivo, com as crenças que eu tinha, e algumas eram diferentes de algumas da Even.

Quais eram diferentes?

Por exemplo, para mim, a direção máxima na empresa é a longo prazo. É um business de longo prazo, de perpetuidade, com foco em rentabilidade. Então, já mudei o eixo, as metas não eram quantitativas, que era lucro, que era volume e VGV, era rentabilidade, a empresa mais rentável do Brasil. Segundo ponto, é um bussiness local, não adianta, você tem que atuar onde é competente. Então, a Even tinha algumas operações fora e nunca deu certo. Como a gente tinha crise, pensamos em aproveitar todas as oportunidades da crise, a pessoa não vai sair, porque a você está acostumado a bônus anual e passamos para 5 anos. Então, mudamos essa gestão. Aí tinha uma questão que os sócios fundadores tinham um percentual pequeno, então tinha uma rentabilidade importante da remuneração porque eles não tinham tanta participação societária. E eu queria uma empresa muito eficiente. A gente diminuiu 60% o custo administrativo. O nosso propósito, que é o dia-a-dia da empresa é transformar o jeito de morar e viver das pessoas. E essa ideia de transformar o jeito de morar em vida das pessoas, a gente criou um termo interno que é "Produtos Fantásticos". Eu realmente  acredito que o produto imobiliário vai ser nos próximos 20 anos um produto transformacional, porque transformar a vida das pessoas parece uma frase meio feita, padrão. O que é transformado a vida das pessoas? Eu brinco assim que uma cadeira, por mais bonita que seja uma cadeira, o melhor design, não tem a capacidade de transformar a vida das pessoas, vai ser uma cadeira, ela têm a capacidade de alguma influência pequena. Energia elétrica transformou a vida das pessoas. Agora, vamos dar um pulo em séculos: a última transformação da vida das pessoas foi o celular. O que acontece no imóvel, o imóvel sempre foi a moradia, há 5000 anos, desde que a gente é gente. O que a gente fornece, uma cama e um banho, simplificando, lugar para comer, é  a sua moradia. Neste momento das grandes transformações das pessoas, uma grande exigência de outro estilo de vida, a pessoa, por mais dinâmico que o ser-humano está se tornando, vai continuar, pelo menos os próximos 20 anos, passando 10 horas por dia no imóvel. Com um local que o novo ser-humano fica 10 horas por dia, ele não pode somente entregar moradia. O cara vem  exigir mais do que isso. Ele não pode entregar somente a cama e o chuveiro. Eu vou pegar um exemplo de alguma coisa que eu uso, quem tem pet, hoje é mais da metade da população, há 10 anos atrás era 20% e vai crescendo. Aí o cara hoje não consegue ter um pet porque ele vai trabalhar e quem vai cuidar do cachorrinho? O imóvel vai ter que cuidar. De alguma forma o imóvel vai ter que estar estruturado porque ele vai ser de cuidar do pet. No mercado, até hoje, você compraria a planta baixa melhor, o prédio mais bonito e mais barato. No mercado do futuro, você vai comprar um imóvel que resolva mais do que a moradia. E isso a gente chama de produtos fantásticos e a gente está se propondo a criar esse tipo de produto, um produto que transforma a vida das pessoas.

Fale um pouquinho sobre sobre a sustentabilidade e o poder transformacional extra-muros. 

Eu concordo com essa capacidade que o setor tem de influenciar o desenvolvimento da sociedade através das cidades, porque a gente vive em cidades, desde a revolução urbana, as construtoras também são as construtoras das cidades porque implantaram uma linha meio óbvia de derivada e, para quem é engenheiro, as cidades são as somas de todos os prediozinhos e a gente pode influenciar muito isso. Então, eu vou falar mais de Porto Alegre porque esses movimentos eles são mais de longo prazo. E Porto Alegre é uma cidade que tem uma vida pública quebrada, diferente de São Paulo, a cidade está com uma crise muito séria e os espaços públicos também muito mal cuidados. E a gente vinha, faz uns 10 ou 15 anos, mas hoje é muito importante esse trabalho, vínhamos adotando as praças, as 10 principais praças públicas, como lá não tem praia que nem aqui em São Paulo, as praias são os parques, a gente adotou, não são contrapartidas obrigatórias, transformou e investiu e hoje são as melhores praças do mundo. A gente faz em eventos como o "Natal na Praça" em que a gente chama as creches mais simples da cidade com os colégios com mais capacidade financeira e eles trocam presentes. Extra-muros é impactar a sociedade, não só da seguinte forma "o meu empreendimento impacta", claro que impacta, ele mudou bairro, ele muda a quadra, a arquitetura, mas a gente acha que isso não é o suficiente. A gente tem que fazer mais do que isso.

 O setor ainda tem uma pressão muito grande para tornar as empresas mais sustentáveis e, a gente conversando nos bastidores, todo mundo fala "não sou ainda porque o cliente não paga por isso, a partir do momento que passa pagar por isso eu vou começar a focar a empresa em mais sustentabilidade", mas isso é um processo transformacional cultural da empresa que do dia para a noite que ele não consegue fazer isso.

Esse para mim é o ponto sério da minha crítica à essa bandeira porque não precisa ter essa lógica da seguinte forma: o cara quer o teu selo, o selo custa caro, custa caro não só pelo o preço da implementação, pelo que ele exige ter, não necessariamente que ele é sustentável. Então, na verdade, muitas práticas sustentáveis são para o marketing da sustentabilidade. E aí você precisa vender mais caro porque custa mais caro e aí não fecha a conta. E você pode ser uma empresa completamente sustentável, você  pode fazer 75, 80 até 90% das indicações do selo, tem outras muito melhores com que não tem relação com as questões que o selo exige, que são muito mais baratas. 

Quais os pontos objetivos do selo?

Vê os Estados Unidos, um dos mais caros nos prédios comerciais é o vidro, a eficiência dos dos vidros. É caríssimo, os vidros térmicos, que reduz o consumo de ar-condicionado e iluminação. Aí tem um estudo que mostra que os vidros com hiper investimento diminui x pontos percentuais da necessidade de ar-condicionado dentro do prédio.Custa uma fortuna, vai lá para o centro e tem vender mais caro. O setpoint padrão do ar-condicionado americano, o que é setpoint,  é quanto é que você "seta", você acorda de manhã e tem um botãozinho que diz, que nem um Shopping Center, quanto tem que ser a temperatura daquele prédio inteiro. É dez vezes mais barato e mais simples uma campanha de conscientização para aumentar dois ou três pontos setpoint do ar-condicionado em um prédio americano, do que aumentar barbaramente. Então, você pode ser muito mais sustentável, só que isso não dá mídia, isso não dá notícia, você não pode estampar na parede "eu sou sustentável". Então, eu acho que quando tiver a maturidade de largar a neurose do selo para vender e ser de fato sustentável, fica muito mais barato ser sustentável. E, ficando mais barato, e mais fácil de massificar a sustentabilidade.

Como vocês trabalham com a parte de tecnologia? Como você olha o futuro dessa integração tecnológica com o mercado imobiliário?

 Eu acho que a tecnologia certamente impacta bastante o setor e a gente divide mais ou menos assim: dois grupos de tecnologia. Um grupo é a tecnologia no próprio empreendimento, que eu chamo de forma caricata "as bacanices". São todas aquelas coisas que você põe no empreendimento, que tem a ver com a história dos produtos fantásticos, para o empreendimento ter essas condições de entregar muito mais que a moradia. Para mim são tecnologias pontuais, que elas vão acontecer em vários empreendimentos ao mesmo tempo, não vão ficar em um só, e a gente tem esse núcleo. E um outro núcleo, que é o qual eu também acredito bastante, são novas empresas. Nós não somos uma empresa de inovação clássica, temos que admitir isso para poder saber fazer a inovação fora da empresa através de startups periféricas. Então a gente acha que sim, vão se desenvolver muitas tecnologias empresariais que são periféricas ao novo imóvel  porque o novo imóvel vai ser um centro de soluções, não só moradia.

Para o jovem que está começando hoje, o seus filhos,  que mensagem você passa, que aprendizado você gosta de passar para inspirar as pessoas a chegar onde você chegou? 

Eu acho que tem várias frentes dessa pergunta. Tem uma muito peculiar no Brasil, tem muitos desafios dessas novas ondas que estão vindo. Eu acho que na parte do aprendizado em si, e aí tem a ver um pouco com o colégio, a gente vem de uma geração que mudou a forma de aprender. Isso mudou completamente e as pessoas não perceberam porque o conhecimento muda a cada 10 anos em uma era grande velocidade. Então, você tem que aprender a aprender. O novo método dos jovens é que tem que aprender constantemente a constantemente estar aprendendo. E parece simples, mas não é assim que funciona e a gente não foi educado assim. Aprendam aprender, aprendam a ter atitude, aprendam as as questões comportamentais. Não adianta você acumular conhecimento porque o conhecimento caduca muito rápido.

Alguma mensagem final para nosso público?

Para mim, acho que o ponto final é vamos, como brasileiros, acreditar no Brasil com responsabilidade. Acho que o nosso país está em um momento, não só desenvolvimento novo, mas que pode ser um momento de inflexão nessa nossa trajetória de não conseguir de fato dar um passo para um país sustentável, desenvolvido e próspero. Não vão ser ser outros que vão fazer isso, está de novo aberta oportunidade e acho que a gente tem que se refletir, se engajar nesse momento que pode mudar a vida do país para muitas gerações.  

Separamos para você mais esses episódios:

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