Wilson Amaral: Como se constrói o mercado de imóveis populares no Brasil

No sétimo episódio da série, conversamos com Wilson Amaral, CEO na Pacaembu Construtora. 

O administrador paulistano, Wilson Amaral é graduado na EAESP – FGV, com especialização em Finanças e Marketing. Também tem pós-graduação em Marketing pela ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing.

Amaral é CEO na Pacaembu Construtora, vencedora pela quarta vez na categoria Construção Imobiliária — Capital Fechado do prêmio AS MELHORES DA DINHEIRO.

A companhia foi fundada há 26 anos, em São Paulo, com o objetivo de desenvolver empreendimentos de alta qualidade a baixo custo para permitir moradias dignas às famílias brasileiras.

No ano passado, a construtora lançou 5,8 mil unidades habitacionais, vendeu 6 mil e entregou 8 mil moradias, cumprindo todos os prazos contratuais. Um dos projetos de grande importância foi a construção da Vida Nova Ribeirão, maior bairro planejado de casas do Brasil. 

Wilson Amaral também é Presidente do Conselho de Administração de Auxiliadora Predial, Presidente do Conselho da Neon Condomínios e Mentor ativo da Endeavor Brasil.

Confira a transcrição da entrevista completa abaixo.

Conta um pouquinho para nós como que é essa história da sua carreira.

O que me trouxe ao mercado imobiliário foi uma passagem pela GP Investimentos, um grupo que investiu, comprou muita empresa no Brasil ainda no final da década de 90 e depois no começo deste século, e no caso a Gafisa, que é empresa imobiliária e é uma das investidas da GP. Então, eu passei por diversas áreas, pelo setor têxtil, pelo setor de entertainment, passei pelo setor de varejo. E depois, no final de 2005, logo após o IPO da Cyrela, que foi em 15 de setembro de 2005, se não me falha a memória, eles me convidaram para avaliar a possibilidade de fazer a mesma operação de ir a mercado com Gafisa e foi isso que me trouxe para o setor.

Você que rodou todos os mercados e, principalmente agora, está no mercado imobiliário há um bom tempo, é muito diferente?

 Olha, eu acho que o mercado imobiliário é muito amplo. O nosso setor, setor de corporação especialmente de média-alta renda, já ouvi isso de diversos investidores internacionais que tem bastante experiência muito mais do que eu nesse business. E, a gente opera projetos e em uma empresa incorporadora é uma soma das partes. Em países onde há possibilidade de você investir projeto a projeto, hoje já tem essa possibilidade no Brasil, mas no passado não era tão simples assim com custo do dinheiro que nós temos aqui, então ir a mercado fazia sentido e funcionou bem para diversas empresas e não tão bem para outras empresas. 

Você trouxe as pessoas da sua confiança?

 Não. é interessante isso. Acho que o caso da Gafisa foi um pouco diferente, ela já estava, lembra que o investimento da GP na Gafisa foi de 1998, e ela só foi ao mercado no começo de 2006. Acho até curioso isso, eu assumi como CEO da Gafisa no dia 2 de janeiro de 2006 e a empresa fez o price do IPO dela no dia 17 de Fevereiro. Só faz isso quem está pronto, não há nenhuma possibilidade de você preparar uma empresa para uma oferta pública em 40 dias, impossível. Então, acho que lá foi um pouco diferente, a empresa já tinha essa cultura, ela já operava de uma forma um pouco diferenciada no mercado.

Tem a Tenda e tem a Alphaville's, duas empresas que a Gafisa participou. Como foi isso, você estava lá nessa época? 

A ideia inicial era a seguinte, basicamente, o que Gafisa fazia na época, era uma empresa especializada em incorporação, construção de produtos de média-alta renda, produtos que eram financiados na época pelo Sistema da Poupança, pelo SBPE. E a gente sempre teve na cabeça a possibilidade de ampliar esse esse raio de atuação, no sentido de participar de outros negócios imobiliários, que eram adjacentes ao nosso mas que objetivo de mitigar risco, de não ficar 100% dependente do negócio de médio-alto. Enquanto um setor não ia tão bem assim, o outro foi muito bem. Agora nós estamos ao contrário, agora há uma recuperação clara do setor de média-alta renda, vocês estão vendo aí os lançamentos que estão no mercado, é assim que funciona o setor, mas durante muitos anos, o que segurou foi o "Minha Casa, Minha Vida". O Alphaville é um outro negócio que bacana, uma baita marca, com uma baita empresa, e a gente, não só Gafisa, mas diversas empresas tentaram replicar o modelo de Alphaville. Diversos incorporadores tentaram também fazer os seus loteamentos de alto padrão e quase todo mundo quebrou a cara porque, realmente, Alphaville era um ponto absolutamente fora da curva. Então, a estratégia da Gafisa foi exatamente essa "olha, nós vamos fazer o que a gente continua fazendo, que é o média-alta, nós vamos pôr um pé na baixa renda, especialmente depois do "Minha Casa, Minha Vida". E aí o melhor o melhor veículo que a gente se encontrava na época é a Tenda, hoje está comprovado isso graças a um trabalho brilhante lá do Rodrigo e da turma dele, tem uma turma muito boa lá. Alphaville a mesma coisa, ao invés da gente continuar desenvolvendo, a gente entrou na aquisição de Alphaville, que depois eles acabaram saindo, mas foi um negócio muito bom na época.

Em um determinado dia, fala assim "não, o Wilson comprou terreno e não viu nada". E você trazia se olhar, se a gente comprar uma marca como Alphaville, esses x milhões a mais que eventualmente estamos pagando, qualquer incremento no valor da ação, vai vir de volta. Como é que foi esse negócio? 

Então, eu acho que aí vai um pouco, talvez da experiência passada, de viver o negócio de private equity. Uma coisa, que talvez seja mais óbvio, é avaliar o que ela tem dado de resultado, tentar fazer um fluxo futuro, mas no caso de Alphaville não foi isso o que motivou. O que a gente viu foi exatamente o que não estava no papel, o quanto pode valer uma empresa que tem essa competência, essa capacidade de desenvolvimento, esse brand awareness espalhado, que já era nacional graças ao trabalho lá dos fundadores. E o valuation vem muito mais em função do resultado esperado no futuro, do que aquilo que você está vendo no momento. 

Valuation no nosso mercado é muito difícil, foi um dos aprendizados. A Gafisa sofreu um pouco após a compra da Tenda, montou a equipe completamente e deu uma virada.

Foi dificílimo. E, de novo, essa foi a grande contribuição da Gafisa. Ela tinha muita gente boa, gente treinada, os bons donos de negócio, pessoal que é expert em incorporação e construção, e foi assim, muito tempo. 

Você demorou anos para descobrir ou para ajustar?

Para descobrir e ajustar, são ciclos longos. E isso foi feito à custa de muito tempo, muita dedicação. 

Um dos legados que deixou, especialmente com a sua participação e do Rodrigo Osmo, que eu pessoalmente participei desse projeto, é a criação do "Minha Casa, Minha Vida".

Lembro que a gente foi convidado para uma reunião em Brasília, nos primeiros dias de 2009, tipo 5 ou 6 de Janeiro mais ou menos, já tínhamos tinha uma ideia, desde Outubro de 2008, com a quebra do Lehman Brothers, que afetou demais o setor, já havia uma preocupação de governo de como garantir que esse setor não fosse abaixo, tem uma repercussão muito grande em tudo em termos de PIB, de geração de emprego. Foi um processo que começou na primeira semana de Janeiro, foi um trabalho forte durante todo janeiro, fevereiro, em dois meses e meio que foi estruturado o plano, diversos obstáculos que foram bem vencidos, porque o governo efetivamente tinha interesse em fazer o negócio direito. Na verdade, o principal objetivo do "Minha Casa, Minha Vida" era exatamente fazer com que o fundo de garantia, que foi criado em 1965, cujo principal objetivo era exatamente financiar a casa, efetivamente fosse utilizado para financiar essa habilitação e que esses eventuais subsídios, que ocorrem na forma de taxas de juros, eventuais descontos, dependendo da renda da família, que sejam dados para o potencial comprador. Então, nunca foi dado nada para o privado. 

Qual a sua opinião agora do futuro do "Minha Casa, Minha Vida" com essas discussões que estão tendo?

 Eu acho que o "Minha Casa, Minha Vida" vai continuar, porque é difícil você encontrar um negócio que funcione tão bem  e sem dar subsídio para o setor. O setor gera resultado, gera lucro, gera emprego, paga imposto, paga muito imposto e cria a possibilidade de moradia para gente que não teria essa condição. O que eu acho é que o ideal seria que, com o tempo, o programa "Minha Casa, Minha Vida" fosse mantido, e ele será mantido, por todos os indícios que nós temos, e que ele nos dê tempo para que a economia como um todo se ajuste, que caia na normalidade, e em algum momento ele seja desnecessário. 

Depois, você voltou para o setor imobiliário. Como que é essa tua relação com setor? Como é ser um dos poucos executivos profissionais que ocupam a posição de liderança tanto tempo no mercado? 

Mesmo depois, saindo do setor e mesmo estando envolvido em outros negócios, sempre houve uma demanda de setores relacionados ao setor de real estate, de alguma forma imobiliária. Por exemplo, lá atrás, já em 2012 para 13, logo um ano depois que eu me afastei da empresa, eu já tive um convite para uma empresa, para um conselho de uma empresa que é auxiliadora predial, um ícone de Porto Alegre, hoje é a maior administradora de condominio do Brasil, além de ter administração de condomínios, ela tem gestão de imobiliária de imóveis. E agora mais recentemente, nós colocamos o nosso primeiro CEO que não é família, então, hoje toda a família está no board da companhia. Então, eu fui convidado lá em 2012, para me juntar ao conselho, estou lá até agora.

Você virou uma referência para os startupeiros do Brasil, principalmente construtec, que buscam muito você com investimento-anjo para ajudar, para se aproximar, para fazer uma conexão com esse mercado.

Eu tenho também, acho que em paralelo, desde que no meu relacionamento com a GP, e desde que o Beto trouxe a Endeavor para o Brasil lá em 2001, eu tenho tentado dar minha contribuição, acho que talvez seja melhor contribuição que alguém possa dar para esse pessoal que está chegando agora, de mentoria para empresas em geral, não apenas essas startups mais ligadas à tecnologia. Agora, mais recentemente, nos últimos anos, as empresas tecnologia acabaram virando talvez até sua maioria, mas então, nesse trabalho de mentoria, eu tento contribuir em diversos setores, mas é quase natural que venha a todo momento. Aí, como eu mencionei, uma das empresa foi a  Auxiliadora Predial do Sul, uma outra empresa foi a Pacaembu, que eu acabei conhecendo a família dos fundadores. E eu os conheci lá para 2013, mais ou menos, e desde lá a gente começou a trocar ideia de como contribuir para esse negócio, em um primeiro momento ainda até muito informalmente, acho que houve ali uma empatia muito grande. O nosso modelo nem é um modelo que ele exige muito essa ida ao mercado, mas é relevante essa conversa pelo seguinte, eu acho que você ir a mercado, liquidez tem valor, eu aprendi isso com meu amigo de Chicago, ele sempre me repetia isso, liquidez é valor. 

 Você acha que é possível a Pacaembu hoje, que está muito centralizado em São Paulo, ter uma atuação nacional? Até complementando, estávamos dando uma olhada nas áreas de atuação da Pacaembu e eu fiquei impressionado com a presença no interior, no interior de São Paulo perto, interior longe. Então, aproveitando a pergunta, isso é estratégia, porque você tem mais controle?

É o seguinte, o que é certo nesse setor, no setor de real estate, é que quando você define um local para operar naquela região, você efetivamente tem que ter um controle muito bom das variáveis. A discussão é se você consegue fazer isso tudo bem feito em diversos outros lugares. A expansão por si, ela não tem nada de errado se você conseguir fazer desse jeito nas outras regiões. Eu vou te dar um exemplo que é concreto, que a gente acha que, para continuar explorando tipo de produto que a gente tem, que são produtos maiores, com mais uma unidade horizontais, depende de uma topografia específica, tem uma série de especificidades, a gente vai ter que ampliar um pouco. Agora, tudo foi avaliado de forma que isso seja feito da, forma correta por exemplo, no norte do Paraná, o nosso supply chain atende ali corretamente. Esse é um negócio do real estate, se você perder a disciplina...

Aqui no Brasil, ainda tem uma última variável para empresas sérias que nem vocês, que é a lisura do poder público. Tem municípios em que é proibitivo trabalhar, uma empresa séria não pode trabalhar.

Isso não tem jeito, você tem que escolher a turma com quem você quer andar e há  diferenças, a gente nota o tempo todo. A gente prospecta, a gente tem o estudo que diz quais são as cidades que fariam sentido para nós, a gente acaba fazendo um trabalho de análise e prospecção em todas elas. Em algumas o negócio anda e algumas a gente sai. 

Para quem não conhece muito o produto da Pacaembu hoje, o que viabiliza, em termos de unidade, volumes de unidade do empreendimento?

A nossa média são negócios entre 800 unidades e 1200, até 1500 unidades, que pode ser faseado em duas ou três vezes. Agora, há exceções. No ano passado nós ficamos muito conhecidos pelo projeto de Ribeirão Preto, que é uma cidade grande, são 6991 unidades + 700 lotes comerciais, que foram vendidos ainda entre 17 e 18,  quando ainda prevalecia o "Minha Casa, Minha Vida", a curva de subsídios era a curva anterior, não é a curva que está em vigente hoje, houve uma mudança. 

Como que o poder público ajudou a dar transporte, não sei se tem escola lá dentro, enfim? E da mesma forma, olhando do outro lado, como que a Pacaembu lida, como são 30 mil pessoas lá dentro, com as questões sociais, enfim, até de coordenar? 

Eu tenho tido muito essa pergunta e é interessante, porque a gente tem em casos de diversos projetos já entregue há anos e a gente, alguns meses atrás, teve uma visita em projetos antigos entregues há um ano, três anos, 5 anos, inclusive por investidores americanos, e todo mundo achou muito interessante como aquele tipo de projeto se mantinha. Depois de muitos anos continuava firme, com boa qualidade, então tem sido uma característica. Tem o senso de comunidade, mas eu acho o seguinte, aí é um meio que a gente tem falado muito disso internamente, eu acho que nós, em algum momento, vamos ter um envolvimento maior do que a gente tem hoje. Primeiro que é uma diferença entre, os maiores problemas que ocorreram no âmbito do "Minha Casa, Minha Vida" foram o que a gente chama do final da Faixa 1, que infelizmente também todo mundo confunde. Quando alguém fala que tem um problema no empreendimento, ninguém explica que é o Faixa 1 e vira tudo uma coisa só. Só que eu acho o seguinte, hoje a gente já vê que poderíamos nos envolver um pouco mais, já tem até empresa especializadas na formação da associação de bairro, onde você consegue organizar melhor esse fluxo, e isso acaba trazendo mais valor para aquele empreendimento. Não adianta nós fazermos 7 mil casas em um lugar que não vai ter serviço público. A gente precisa ter a garantia de que haverá, que o poder público vai fazer a sua parte.

Para quem não conhece, a empresa fica onde em Ribeirão? O quão longe do centro?

É pertinho, fica tipo uns 15, 20 minutos do centro, é muito próximo. E no nosso caso, quando a gente faz o projeto, a gente calcula o impacto daquele projeto e a gente sabe o tipo de serviço que deverá constar. Acho que isso está muito bem equacionado, isso é feito em conjunto com poder público de uma forma que, quando a gente fala que nós fazemos bairro planejado, é isso que a gente quer dizer. Não dá para colocar 5 mil casa se não for planejado. 

Tudo isso, essas escalas que estão crescendo e preparando a empresa para uma eventual abertura ou outros fundos, como fica de EPA? Hoje vocês foram eleitos a primeira incorporadora de capital fechado de uns 3 anos pela Istoé Dinheiro, mas que capital que é esse? Vocês estão com algum fundo de investimento investindo com vocês?

 Ã‰ o seguinte, a empresa é controlada pela família Almeida, hoje não tem nenhum investidor de fora, hoje é 100% da família. Então, a Pacaembu não é exceção, ela conhece isso de dentro, sabe operar muito bem, ela hoje ela tem um limite de crédito muito grande na Caixa, tem os melhores GERIC da Caixa Econômica Federal, e tem um produto muito adaptado à esse modelo, isso permite que ela consiga fazer o crescimento, sem necessidade adicional de capital de fora. Acho que isso com tempo muda, porque o programa muda. A competência maior que se procura na empresa é essa capacidade de se adequar à essas mudanças que mercado vai trazer. E uma outra coisa é que eu acho que assim, no ponto de vista de disciplina de empresa, para você garantir a perpetuidade da empresa, o fato dela será aberta, tem gente que olha isso de forma negativa e eu de uma forma positiva. 

Quero aproveitar para entrar em um outro ponto, o de pessoas. Tem a nova geração, tem essa questão de mulheres na liderança, tem questão de diversidade, de gerar conversas diferentes para esse público. Como é que é a Pacaembu está se preparando para isso?

A Pacaembu é muito aberta para isso. Acho que esse mercado nosso ainda é muito masculino, mas eu por exemplo, tive experiências, neste setor, com executiva mulheres de altíssimo padrão. Recentemente, nós trouxemos uma dona de um negócio, que é ex-Alphaville também, para a nossa empresa e eu acho o seguinte, que a mulher, isso está provado, que ela tem forma diferente de ver a coisa. No nosso caso, a gente encara isso com muita normalidade, então dentro da empresa nós temos, e eu acho que ainda é muito masculino, mas eu acho que estamos sempre trazendo gente boa, porque a empresa está em um processo de crescimento. A gente acha que tem que trazer a gente competente e vemos muito mulher competente nesse setor, que acho que pode fazer diferença. 

Como que você está vendo os talentos que a gente tinha 10, 15 anos atrás no mercado, de maneira geral, no mercado imobiliário e os que estamos vendo nessa nova geração?

No nosso business a dependência por gente é muito maior. Talvez a diferença que tenha hoje da época que eu trazia mais gente no mercado, eu acho que é Gafisa foi um bom exemplo, fizemos uns programas trainee lá, uma boa parte das pessoas que estão tocando essas empresas hoje eram trainees lá em 2007. Acho que esses programas ainda existem e ainda funcionam. Agora, o que eu acho que tem hoje são outras opções, hoje você vê os jovens aí com muito mais alternativas, fora do âmbito da empresa, eu vejo muita gente de altíssima competência, de altíssima criatividade nessas conversas que eu tenho de mentoria, que todo dia.

Você tem agenda? 

Agora está mais difícil, mas eu sempre procuro manter isso vivo porque a gente aprende muito com essas conversas. Isso é um desafio para nós, o dia-a-dia é corrido, mas sempre encontramos um momento. Eu acho que o nosso setor está um pouco para trás em matéria de inovação, nosso setor sempre foi muito tradicional, sempre tem alguma resistência, mesmo nas nossas empresas a gente tem resistências internas. Há muito tempo eu não via tanta gente falando sobre alternativas, de querer discutir modelos para esse setor. Então, eu acho que a gente ainda tem muito para fazer aí pela frente. Muita coisa já andou, eu lembro quando a gente trouxe as formas de alumínio para fazer parede de concreto, no começo foi uma luta para fazer aquilo, vocês devem lembrar um pouco mais atrás quando vai trazer o drywall para o Brasil, foi uma luta, até hoje tem gente que fala que drywall Ã© casa de papelão. 

Você acha que tem um certo viés para não aceitar essas inovações?

Eu me lembro que, nas primeiras ações do "Minha Casa, Minha Vida", sabe aquela primeira aproximação com a gente de governo, sempre tem um pé atrás, e eu me lembro que numa dessas conversas surgiu uma discussão de preço, quando a gente falou os primeiros preços de que seria um preço padrão, de um projeto padrão, era tipo ser a R$70, R$80, R$ 1000 a unidade. Hoje já é cento e tanto,  mas eu me lembro que uma autoridade do governo falou que esse preço não era possível, porque em tal lugar, e aí foi citado um caso específico do México, onde o equivalente desse produto ou um produto similar a esse teria o preço equivalente a R$50 R$60 mil e não R$70 R$80. E aí eu fui eu virei para o sujeito da Caixa Econômica e falei "mas olha, a gente pode fazer aqui o que se faz lá no México?" E o camarada da Caixa falou que de jeito nenhum. E essa é a diferença, cada produto tem um preço, porque não tem muito segredo. Cada da empresa dessa pegou um projeto, colocou esses estudos linha a linha, abriu o custo, a gente protocolou lá na Caixa e eles analisaram. Eles sabem melhor que a gente  o preço, tem controle de custo, de tudo. Se mudar a base muda, muda custo, mas aí andou, acho que venceu-se essa a primeira barreira de desconfiança e o negócio que andou direitinho. 

Um ponto importante é que a Caixa, ela não aceita novas tecnologias como gestão facilmente, porque depois ela fica responsável. Então ela tem uma certa aversão às tecnologias, porque no final da história, ela fica responsável.

Sim, dá trabalho você aprovar uma nova tecnologia, porque eles fazem tudo direito. Agora, tem uma justificativa. Você está financiando um imóvel por 30 anos, a garantia do seu financiamento é aquele imóvel, você quer ter certeza que está construindo alguma coisa ali que tem alguma durabilidade, que dê segurança para as pessoas que estão morando lá, para as famílias que estão morando nesse local.

Que mensagem você deixa para quem está começando hoje?

 Se eu tivesse que dar um palpite aqui, eu diria que a especialização tem um baita de um valor. Por exemplo, eu tenho um monte de amigos que começaram nesse negócio de incorporação estagiários e terminaram como diretores, como presidente da empresa, como presidente de conselho. O que me traiu foi exatamente a possibilidade de passar por diversos negócios, de estar, simultaneamente, em cinco seis conselhos diferentes.  Acho que isso para mim foi a grande mote da carreira.  Então, acho que a pessoa puder ter a chance de passar por isso, é perfeito. Eu ainda sou dos antigos que acha que a empresa tem que dar lucro, que empresa tem que ter receita e eu continuo acreditando no trabalho duro. 

A gente percebe que o pessoal está meio que desapegando dessa vida executiva. Como você está na história? 

Eu estou executivo, na verdade não era o plano. A nossa empresa tem o plano de sucessão definido, a gente está no processo de execução desse plano de sucessão e eu tenho um papel a desempenhar nesse processo de sucessão. Ela vai existir, independente de mim, acho que é uma tendência minha, passando por esse processo, voltar para as minhas participações no conselho, especialmente. Então, a minha tendência é desapegar, desencarnar em breve.

Quer deixar algum recado final?

Só agradecer a todos mais uma vez pelo convite, e sempre que possível, se puder  contribuir de alguma forma, que a gente estará por aqui.