Pedro Fernandes, CEO do Grupo Beiramar responde: o corretor de imóveis vai acabar?

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Pedro Fernandes é sócio e CEO do grupo Beiramar. Ele trabalha para transformar a experiência de moradia das pessoas no Brasil por meio de suas empresas e atuação em entidades no mercado. 

Quer saber mais sobre Pedro Fernandes? Confira a transcrição da entrevista completa abaixo.

Para começarmos, nos dê um contexto sobre como é a Beiramar.

A Beiramar é um grupo imobiliário que tem quase 40 anos de mercado e foi fundada pelo meu ai. A gente atua em todo o ciclo de serviços do segmento imobiliário. Então, a gente tem uma atuação muito forte em administração e locação de imóveis e na compra e venda venda de imóveis prontos. A gente atua também fazendo lançamentos de empreendimentos imobiliários com incorporadores. Eu faço parte da segunda geração e estou a frente da empresa desde 2016. Eu sou de Brasília, nascido na capital federal, então a nossa atuação é no Distrito Federal.

Por que Beiramar se está em Brasília?

Meu pai, quando foi criar a empresa, na década de 80, a criou para administrar alguns imóveis próprios. Com alguns corretores, ele falou que iria precisar dar um nome para a empresa, e aí tinha um cearense, um corretor, muito cômico que falou que tinha que ser Beiramar, porque lá em Brasília a gente fala que é uma cidade incrível para morar, tem muita qualidade de vida, e só falta o mar para ser a melhor cidade do mundo. Ele é do interior do Maranhão, de origem muito humilde e sempre quis conhecer o mar. Meu pai saiu do Maranhão para ir para o Rio de Janeiro conhecer o mar. Aí ele pensou em trazer o mar para Brasília.

Como foi para seu pai construir tudo isso? 

Meu pai é Alberto Fernandes e chegou em Brasília em dezembro de 1959. No Maranhão ele tinha uma profissão que hoje a gente conhece só pelos livros que era caixeiro-viajante. Então ele saiu muito novo ainda criança, com 12 anos, de casa para vender de porta em porta. Primeiro ele vendia mercadorias e depois um tio dele que conseguiu contato de fornecedores de jóias para ele vender joia de porta em porta por todo Norte e Nordeste. Depois, ele saiu do Maranhão, parou em Brasília e ficou encantado com aquela obra monumental que tava sendo feita. E resolveu ficar ali e abriu na Cidade Livre, que era o canteiro de obras do que viria a ser Brasília, a primeira joalheria da cidade. Logo no início, era tudo barracão de madeira e pegou fogo na loja dele. Então, ele perdeu grande parte da mercadoria e que era financiado. Aí ele mudou para uma das primeiras ruas de Brasília para um imóvel realmente que não era mais de madeira. Mas como toda a história de empreendedor nunca é fácil, em 64 o regime militar assumiu. E aí ele começou a ficar sem vender, pois muitas pessoas estavam voltando para o Rio. Ele conseguiu vender o resto do estoque e foi buscar empreender em outro ramo. Naquela época, não existia praticamente plástico, todas as embalagens eram papel. Aí ele comprou de novo um terreno financiado e montou a primeira indústria de embalagem de papel da região. E, de novo, na década de 70, veio a crise da celulose no Brasil. Então de novo teve um momento de dificuldade, precisou se reinventar. Conseguiu vender o resto do maquinário e viu que tinha um terreno já quitado. Ele pediu para alguém avaliar e, quando vieram avaliar, aquela moeda da época que valia bilhões, era um valor que ele nunca tinha tido na vida. E aí ele pensou que finalmente conquistou alguma coisa. Demorou uns 3 anos para conseguir vender o terreno e pela primeira vez ele acumulou um patrimônio. Com esse recurso ele comprou alguns imóveis e com esses Imóveis surgiu a Beiramar em 1981.

Como foi a sua infância?

Quando eu nasci meu pai tinha 51 anos de idade, então essa história sofrida de quebrar várias e se desafiar, vivi desde pequeno. Ele sempre nos inspirou e deu muito a noção para família de como as coisas para serem conquistadas são difíceis. Quando eu tinha 12 anos e meu irmão 8, ele emancipou a gente e nos colocou como sócios da empresa, já pensando em uma sucessão. E o que isso significou na verdade, ele começou a incutir na gente o nosso papel, a nossa responsabilidade. Quando eu fiz 17 anos, ele sempre falava, todas as férias que se a gente fosse viajar, eu teria que trabalhar. E aí eu decidi fazer vestibular, fazer faculdade, mas eu queria trabalhar. Eu procurei meu pai e pedi para trabalhar na empresa, fazendo algum curso que eu podia trabalhar na empresa. E ele disse que não. E isso me desestabilizou. Ele disse que eu tinha que fazer algo que gostasse, que tivesse aptidão e aí que eu fiquei mais confuso ainda. Aí eu fiz uma orientação vocacional na época que foi marcante para mim, porque foi um processo de três meses e no final eu fiquei um dia com um profissional de cada área. Quando eu passei um dia com um administrador de empresas que era empresário de Brasília que atua no ramo de veículos, eu sabia que era aquilo que queria fazer, ser administrador de empresas e que iria que eu  começar a trabalhar na empresa no dia seguinte. 

Qual foi o momento que você percebeu que tinham que repensar o modelo?

Quando eu entrei na empresa ela já uma empresa reconhecida na cidade, já tinha uma tosse muito forte na área de aluguéis, que sempre foi um carro forte nosso, mas eu desenvolvi na organização uma área de lançamentos de empreendimentos imobiliários. Isso foi ali logo no início, quando eu tinha 18 anos. Eu montei a primeira equipe, fui gerente, depois fui diretor de vendas, depois virei diretor executivo e depois virei vice-presidente comercial. Depois aquele grande boom do segmento imobiliário, ali de 2008 até 2013, a gente começou a olhar para o mercado e entender que iria ter uma grande transformação. A gente sabe que o mercado é cíclico. A gente começou a ter bastante reflexão e já estávamos no processo de sucessão muito avançado, onde meus pais estavam saindo da operação. Em 2015 a gente olhou para o mercado e percebeu que esse não era o mercado imobiliário que a gente acreditava. Começamos a ser muito críticos com relação a gente mesmo. Nesse ano a empresa já tinha crescido bastante, a gente em todas as áreas - a única vertical que nós não atuamos é a administração de condomínio. E aí a gente falou para a gente pegar a cada vertical de atuação nossa e a gente tem que transformar isso. E aí veio o clique de falar a mudança tem que ser na gente.

Como é a história do retiro espiritual?

Logo depois da sucessão, nós saímos três dias para uma fazenda, eu, meu pai e meu irmão, e fizemos todo um programa para eu e meu irmão nos conectarmos. Daí a gente definiu o que a gente queria para o futuro. Quando eu fiz aquela orientação vocacional, veio uma pergunta que sempre marcou muito a minha vida: o que você quer para sua vida daqui há 10 anos? E eu sempre projetei muito isso. E foi essa pergunta que eu e meu irmão nos fizemos em 2016. Como a gente queria estar em 10 anos? Primeiro pessoalmente. Como somos sócios, acho que a gente tem que ter um grande entendimento de o que é importante para cada um. Nesses três dias a gente chegou, basicamente, a duas conclusões que mudaram a nossa vida partir de então e mudaram a vida dessa organização chamada Beiramar. Primeira coisa, a gente só vai se envolver em projetos que faça alguém feliz. E fazer feliz é entregar valor para alguém. Depois, nós temos que estar felizes. Então, a gente tem um time de pessoas muito competentes que acompanham a gente e que fazem essa organização todos os dias, então esse time tem que ser um time feliz. A gente fala muito a felicidade dá lucro, então quando a gente está feliz, quando a gente tem pessoas felizes, a gente tem pessoas altamente engajadas, pessoas que se dedicam a organização e consequentemente entregam muito valor para o cliente.

Como foi quando essa mudança?

Foi um grande desafio. O que deu muita segurança para gente foi conhecimento, nós passamos a estudar muito. Então a gente pegou muito conhecimento adquirido para entender o que a gente queria para organização. E chegou uma hora que a gente tinha mudado tanto que a gente chegava nas reuniões para falar e a gente percebia que a gente estava desconectado com a empresa. Aí qual foi o primeiro passo que a gente deu, a gente percebeu que teríamos que fazer uma mudança de mindset nas pessoas.  e a Começamos fazer isso com as lideranças. A gente pegou todo esse conteúdo de estudo e criamos um curso que foi administrado por mim Paulo, meu irmão, chamado Zeitgeist. A gente precisava trazer o mercado imobiliário para o espírito do nosso tempo, a gente precisava transformar o mercado imobiliário. E isso passou a ser o mosso propósito desde então. Agente reuniu 35 lideranças da organização e ficamos durante 7 semanas se reunindo para compartilhar esse conhecimento. Para mostrar o que o mundo tinha se tornando, para fazer com que o nosso time de entendesse o que é o futuro do mercado imobiliário na nossa visão. E a partir dali a gente começou a construir uma nova organização. É claro que a gente teve desafios, a gente errou, mas a gente também começou a entender que o erro faz parte do aprendizado do crescimento. O nosso desafio foi como que a gente conecta essa experiência de mercado, essa tradição, uma marca forte uma marca forte reconhecida localmente, com a inovação?

Como foi a aceitação desses 35 líderes? Quantos deles hoje estão na Beiramar?

Eu acho depois de uns 5 anos a metade ainda deva estar com a gente. Tem uma teoria da transformação em que você tem grupos. Tem um grupo que vai aceitar logo a mudança, tem um grupo que vai ficar ali no meio do caminho e tem um grupo que vai ser contra.  A teoria também fala o seguinte: apoia o grupo da mudança, dê toda a força e protagonismo para o grupo da mudança, o grupo que não quer, isola. Então a gente começou a fazer isso e começou a dar muito certo. Há 4 anos atrás a gente formou o que no início que seriam os squad que a gente faz hoje, que são grupos  multidisciplinares que se reúnem com o objetivo de resolver um propósito específico.

Quais foram as maiores mudanças da realidade do corretor de uma grande empresa hoje em dia a respeito de volume de vendas e informação?

Eu acho que a gente ainda tem muito paradigmas no nosso mercado que estão sendo quebrados. A gente mudou totalmente a nossa nossa visão e nossa atuação. A gente chegou até 600 corretores e o mercado era muito pautado pela quantidade. A primeira mudança que a gente fez essa parte de transformação digital foi a questão cultural. Primeiro, a gente regionalizou a operação. Antigamente, em uma imobiliário, o corretor um dia faz plantão na região A, na região B e na região C. São produtos totalmente diferentes, com perfil de cliente que não se comunica. O nosso modelo passou a ser de especialista. Hoje a gente tem 140 corretores, mas a gente tem menos corretores com foco.  Em 2016, com toda essa mudança, a gente dividiu a Beiramar em várias pequenas empresas. Primeiro nós separamos a marca. Então, a gente separou a Beiramar Imóveis da Beiramar Corporate. A Beiramar Imóveis é nossa marca B2C, atende pessoa física. E a Beiramar Corporate é nossa marca B2B, para empresas. Então, a startups Corporate passou a fazer expansão, comercialização de Shopping,  era uma coisa que a gente não fazia. Passamos a fazer isso porque tínhamos uma demanda que tinha um grande hall de lojas. A gente entendeu que tinha um nicho de mercado que não estava sendo atendido e aí a gente abriu uma outra operação chamado pela Beiramar Corporate. Na compra e venda a gente regionalizou a gente separou totalmente lançamento de empreendimentos imobiliários de imóveis prontos, diretorias, equipes, como se fosse empresas distintas modelos de gestão via squad onde esses grupos se reúnem para discutir os objetivos e reuniões de grupos multidisciplinares, o que foi muito engrandecedor e que gerou um grande engajamento em toda organização.

Como vocês lidam com a roleta de corretores?

A roleta não coloca o cliente no centro, então, a gente tem uma premissa na Beiramar de gestão que é o seguinte: cliente no centro e alta performance. Então, tem metas, tem objetivos, tem indicadores claros para todo mundo e a gente faz ciclos de planejamento trimestral. O nosso foco todo, tudo a gente mede NPS. NPS é uma fórmula de pesquisa de satisfação do cliente onde a gente categoriza quem são os clientes que promovem a marca. Nosso NPS é positivo, a gente tem tido uma uma questão fantástica princialmente na locação. Em 2016 o Paulo, meu irmão, meio que passou a ser o nosso líder de inovação formando um time de tecnologia para criar novas soluções para os nossos clientes. Dessas iniciativas, a gente criou uma plataforma para locação de imóveis para transformar a própria Beiramar . Então, a gente passou a fazer a locação 100% digital e transformar a experiência do que a gente fazia de uma locação, que geralmente em uma imobiliária tradicional, desde o momento da visita, o cliente demora de 7 a 10 dias para pegar a chave do imóvel - em algumas imobiliárias até muito mais do que isso - a gente passou a fazer a entrega das casas em 24 horas. A gente primeiro testou muito isso na Beiramar , a gente errou testou na nossa empresa, mas acabou dando muito certo. Começamos a ser procurados outras empresas parceiros e amigos nossos. Isso dando certo, a gente fez um spinoff, então a gente separou essa operação numa nova empresa chamada Rua 2. O Paulo mudou a vida dele de Basília para São Paulo e essa plataforma virou Rua 2, que é essa plataforma B2B que conecta imobiliárias nessa era digital, fazendo transformação digital da locação de imobiliários.

 Como foi a iniciativa da Beiramar de entrar no mundo dos investimento startup?  

A gente, caiu realmente, vamos falar assim de cabeça no segmento de inovação e de startups. O objetivo desse processo é estar em um ecossistema que transforme e que ajude a gente transformar de forma contínua. A gente entende que esse é um processo que não pode parar nunca E aí nesse processo a gente se aproximou muito da ACE, que  é uma das maiores empresas de investimento e aceleração startups da América Latina, super premiada. A ACE tinha um plano de ir para o centro-oeste e a gente acabou se tornando sócios da ACE no centro-oeste e no sul. Então, hoje nossa rouding é sócia da ACE em Goiânia, em Brasília e em Florianópolis. Então a gente investe em startups de diversos segmentos. A gente formou um grupo de sócios investidores muito fortes de empresas de diversos setores, então a gente tem grande um grande grupo Educacional como sócio, a gente tem um grande grupo econômico de distribuição de refrigerante, grupo do Agro e isso tem sido muito enriquecedor nesse processo nosso de transformação e inovação.

Como isso de colocar o cliente no centro se dá de forma real dentro da imobiliária? Vocês realmente estão vendendo mais?

No primeiro ano, de 2016 aí para 17, foi impressionante, a gente estava ainda no mercado recessivo, a gente estava na recuperação do mercado imobiliário aí de 2019 para cá, e nem 2016/17 aconteceu uma coisa impressionante. Com essa mudança cultural, com um time com um novo mindset muito mais engajado, o que a gente fez?  e Colocando o cliente no centro, a gente reduziu mais ou menos 40% a quantidade de funcionários a gente passou a ter melhores profissionais de liderança e melhores remunerados. Então a gente diminuiu a base para pessoas mais capacitadas que pensa na organização e que fazem que a organização tenha mais sucesso. Então reduzimos nosso custo e a gente dobrou a margem líquida da empresa de um ano para o outro. De janeiro desse ano, com relação ao do ano passado, aumentamos 45% o volume de vendas, estamos crescendo de forma muito acelerada. Estamos colocando no centro de que forma: toda visita que a gente faz, seja de locação e agente promotor de vendas, já testando em quase totalidade, a gente tem o NPS medido. E a gente prioriza o corretor não pela roleta, mas pelo NPS.

Em relação ao placar de imobiliárias, você que a Beiramar, com todas essas mudanças, ela é relevante quando está junto com os incorporadores? 

Se a gente não for relevante, não faz sentido para gente e não faz sentido para o incorporador. Ou entrega valor ou não faz sentido. Então, como é que a gente trabalha com incorporador, é foco. Então a gente passa a ser meio que a House do incorporador. Precisa ter resultado, precisa ter sucesso de vendas.

Como vocês enxergam essa parte da exclusividade no imóvel? 

Historicamente, nós sempre tratamos com exclusividade em todas as áreas que a gente atua. O grande ponto é que a exclusividade permite que  a imobiliária que é bem estruturada consiga fazer uma gestão daquele cliente com menos fricção. Agora, a exclusividade tem um ponto que precisa ser evoluído no Brasil que é a questão das parcerias. A gente agora mesmo está fazendo alguns lançamentos que são exclusivos, mas que nós somos os estruturados de todo projeto do início, eu acho que esse ponto é muito importante, porque você tem um compromisso no desenvolvimento do produto, e ao mesmo tempo a gente faz a coordenação de vendas. A gente tem que resolver o problema de alguém. Eu sempre falo o seguinte: venda é quando você dá a solução. Então, acho que a gente precisa cada vez de um mercado que tome decisões centradas em dados e coloque o cliente no centro.

Como é que é diversidade entra nesse nesse time da Beiramar?

A gente sempre teve um time bem diverso na empresa e a gente acredita que a diversidade é que faz uma organização melhor.  Só para você ter uma ideia, na Beiramar quase 70% das pessoas são mulheres, dos líderes 45% da liderança é feminina, a maior remuneração é de uma mulher. Então, a gente tem alguns indicadores que dão bastante felicidade para gente e a gente incentiva a diversidade. A gente acredita que a diversidade no conhecimento e na formação também importante. 

Qual o próximo passo para o futuro da empresa? O que imagina para o mercado?

A gente acredita muito na integração do físico com o digital. A gente acredita que, no mercado, o digital vai crescer cada vez mais, que a gente tem que estar muito forte no digital, que o cliente precisa em todo uma experiência no digital, mas se ele quiser sentar na frente de alguém para conversar e se relacionar pessoalmente, seja para uma consultoria, seja uma solução, estaremos disponível. Então, a nossa estratégia é baseada nisso, por isso que a gente tem ainda lojas espalhadas pela cidade, por isso que a gente acredita que a relação humana, a relação com o corretor sempre vai ser muito importante. O corretor, cada vez mais, eu acho que o papel dele vai ser mais específico.

Na sua vida, para fazer essas transformações, o que teve que desapegar?

Todas as crenças militantes que colocavam travas para a gente mudar. Tudo que pensávamos que podia dar errado, passamos a testar de forma pequena e com investimento baixo, ver como funcionava. Se funcionasse, a gente começava a levar para o resto da organização. Acho que isso foi uma grande mudança de mindset de modelo de gestão que fez com que a gente parasse de ficar travado porque acreditávamos que no passado algo funcionava e que dava certo e que sempre funcionou. O cliente precisa hoje perceber por uma experiência imobiliária que está em 2020.  

O que te inspira, te leva para frente?

O me leva para frente, minha grande inspiração de vida e de empreendedor é meu pai. A história dele, o que ele ensinou, então, acho que a minha grande inspiração é continuar esse legado que ele deixou para a gente.

Para o jovem hoje, que está assumindo uma empresa do pai ou da mãe, que dica que você dá para fazer uma sucessão tão bem feita como vocês fizeram?

O processo de sucessão é um processo que eu preciso dizer que é dolorido. É muito similar em todas as empresas e é um processo que precisa ser feito com muito diálogo. Acho que tem dois pontos, o primeiro é se preparar. Acho que o fundador precisa entender e perceber como aquele jovem está se preparando, precisa realmente se dedicar, precisa adquirir conhecimento, acho que isso é muito importante para o fundador. É muito normal o conflito de geração, então tem que tentar absorver o máximo da experiência do fundador e respeitar também. A experiência com a inovação dos jovens, o conhecimento novo é o grande sucesso da sucessão. E aí por último tem que implementar a governança. Isso é muito importante, essa formalização, para que a empresa passe a não ser a família, mas que a família sejam pessoas que sirvam empresa para que a empresa perenize.

Qual o seu conselho para um corretor?

Seja digital, primeira coisa. A gente está no mundo digital. Segundo, escolha um nicho, um bairro, um tipo de atuação e seja o melhor nisso. Foco. Se conecte com o cliente, entende comportamento dele. Se a gente está falando de venda, tem que se conectar com pessoas. Quando o cliente percebe que o corretor está fazendo diferença na vida dele, além de fechar aquele negócio, ele faz outros e paga com gosto. Tem gente que  virá até o corretor da família. Eu sempre falo o seguinte: não tem problema você nunca ter sido corretor, mas você tem que ter experiência de vida. Usa sua experiência de vida, a bagagem, tudo que acumulou de conhecimento da melhor forma para entregar valor para alguém.

Algum recado final para nossos ouvintes?

Acho que a gente está em uma curva de inflexão do nosso segmento, a gente tem uma oportunidade enorme de mudar o mercado de colocar o segmento imobiliário, que é um dos, quando a gente vê no gráfico de transformação, avançou colocar em um outro patamar. Acho que esse é o nosso propósito na Beiramar, as iniciativas que a gente tem é de ajudar o nosso segmento a ser melhor para as pessoas. A gente acredita que as empresas devem ser melhores para o mundo, tem que entregar valor. E é essa jornada que queremos continuar. 

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