Rodrigo Osmo: Imóveis fascinantes com 40% de redução de custos

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Rodrigo Osmo, CEO da Incorporadora Tenda, é o entrevistado do Construcast dessa semana. Confira a transcrição da entrevista completa abaixo.

Conte um pouquinho da sua trajetória, da sua carreira, que é uma carreira de muito sucesso.

Eu sou engenheiro químico e eu fiz engenharia química porque a minha ideia original era trabalhar na empresa minha família. Trabalhei 3 anos com meu pai na época da faculdade e percebi que não era exatamente isso que eu queria para minha carreira. E daí eu fico com uma consultoria estratégica, chamada Bain & Company, fui estagiário da Bain, trabalhei em alguns escritórios em São Paulo, em Londres, em Boston. Fiz MBA entre a minha ida e volta para a Bain. Depois do MBA, eu trabalhei na faculdade, um tempo, em Harvard, ajudando os dois professores a montar um curso de finanças sobre Mercado de Capitais. Daí eu voltei para o Brasil, voltei para a Bain, fui trabalhar na GP Investimentos que era um privet equity, que era o controlador da Gafisa na época. E o Wilson, naquele momento, a Gafisa tinha acabado de fazer o IPO e ela queria se posicionar como uma plataforma consolidadora de real estate residencial. E o Wilson entendia que a Gafisa precisava de uma figura de desenvolvimento de negócios, de business development. E assim que eu fui parar na Gafisa. Daí a Gafisa, em algum momento, adquiriu a Tenda, e minha história com o mercado imobiliário começou naquele momento.

Com certeza, quando você fica tanto tempo em uma empresa de uma forma ou de outra você tem alguma ligação com a empresa e com as pessoas. Quando você viu, no jornal, o negócio do coreano, das ações da Gafisa, qual foi a sensação?

Uma sensação muito ruim. Eu vim de privet equity. Quando você está dentro da empresa, você sabe instintivamente o quão difícil é construir valor e o quão é fácil destruir valor. Foi uma marca que demorou 60 anos para ser construída e ela é muito frágil, todas as marcas são muito frágeis. 

Na Gafisa vocês começaram uma série de fusões e aquisições do mercado, foram um dos primeiros a começar essa série logo após o IPO ou até um pouco pré IPO. Conta pouco como foram as primeiras experiências.

A gente adquiriu Alphaville, se eu não me engano, em 2006. Acho que o mercado inteiro considerava que Alphaville era a melhor marca de loteamentos do Brasil.  Então, você tinha uma exposição de imagem fenomenal. Quem avaliava Alphaville, na época, eram vários incorporadores. Enquanto o mercado está muito preocupado com o valor de liquidação do ativo, e valor de liquidação de Alphaville provavelmente será negativo porque ele tinha mais obrigações do que tinha de ativos naquele momento. E o aumento de capital nesse período da Gafisa, se eu não me engano, foi de R$ 50 milhões. É interessante porque a conta que a gente fez na aquisição da Tenda, dois anos, depois em 2008, foi em cima do valor de desmanche. 

Como que é isso do desmanche?

É meio que se tudo der errado, o que acontece, se eu vender a preço de custo, terminar as obras, vender o estoque com algum desconto, pagar as contas que eu devo, o que acontece?

E a conta da Tenda foi essa?

Foi exatamente essa. A gente pagou um valor muito atraente em cima do valor de desmanche, mas eu acho que, obviamente, a gente não consegue extrapolar esses dois casos, mas se dá para tirar alguma lição desses dois é que, muito mais importante do que o preço com o qual você entra, é qual que é o potencial de geração de valor da plataforma. Era enorme em Alphaville e na Tenda não era enorme.

Acho que o ciclo imobiliário contribuiu bastante mas, na sua visão, o que contribuiu muito para o resultado da Alphaville de hoje?

Hoje é muito difícil dizer. Eu acho que ainda é uma marca fortíssima. Alphaville é um negócio de loteamento, ou seja, um loteamento é um ativo imobiliário, não de primeira necessidade, talvez seja um ativo imobiliário de reserva de valor, focado no público de alta renda. Esse é um número relativamente infinito e o ticket de um loteamento é muito menor do que de um imóvel de alta renda. Então, talvez o que aconteceu com Alphaville seja uma questão de demografia, talvez estruturalmente não seja um negócio de R$ 1 bilhão, seja um negócio, eu não vou arriscar um número, mas um negócio de menor.

Se puder contar um pouco do negócio da Tenda, porque quando comprou foi um ótimo negócio, depois foi um péssimo negócio e depois, na saída, se você, pessoalmente, assumiu a Tenda, conseguiu reerguer e hoje é a mais rentável das empresas de capital aberto.

A ordem de grandeza era o seguinte: a Tenda, a empresa Tenda tinha feito um IPO um ano antes e levantado R$ 700, R$ 750 milhões em um encaixa. Um ano depois, a gente pegou um ativo da Gafisa, que era uma incorporadora de baixa renda, que chamava Fiat Residencial, que tinha R$ 100 milhões de patrimônio. Aumentamos o capital dela em R$ 300 milhões, então ela ficou com R$ 400 milhões de patrimônio. Fizemos a fusão dessas duas empresas e a nossa empresa, de R$ 400 milhões, batendo de frente com a Tenda, de R$ 750 milhões, a Gafisa ficou com 60% da empresa resultante. Duas semanas depois, quando a Lehman quebrou,  a gente foi bater naqueles bancos com os quais a gente tinha conversado antes de fazer o deal, "e aí, como é que está a nossa linha de crédito?" Acabou, não tinha mais linha de crédito. E foi super traumático, porque o que a gente teve que fazer naquele momento foi literalmente parar todas as obras. Seis meses depois lançaram o "Minha Casa, Minha Vida" e daí a gente virou genial de novo. Então, a percepção do mercado com relação ao deal da Tenda foi oscilando e continuam tendo oscilações. 

 Em quantos estados vocês estão?

A gente está em 9 regiões metropolitanas, a gente só atua em grandes regiões metropolitanas. 

Como é que ganha dinheiro em produtos que tem um preço de venda fechado e você tem que construir mais barato para poder ganhar? E você ser a mais rentável da bolsa, mesmo fazendo produtos com limite de preço tem um teto baixo?

O nosso entendimento desse segmento de baixa renda, a Tenda, depois desse evento em 2008, teve vários altos e baixos. E iniciou um turn around do operacional e financeiro da companhia. Respondendo diretamente a sua pergunta, a gente entende que o segredo do sucesso nesse segmento é a eficiência operacional.

Teve uma entrevista que você deu no ano passado dizendo que o custo de construção reduziu até 40%. Isso não foi a digitação, não?

Não. O custo tem baixado. O que eu acredito que a Tenda tenha feito de diferente, a gente focou naquilo que a gente chama abordagem industrial. A gente enxerga a construção civil como uma engenharia de produção e eu acho que esse é um conceito de trazer elementos da engenharia de produção para a engenharia civil, que muitas construtoras sempre tentaram fazer, mas o Brasil tem particularidades que permitiram que a gente conseguisse explorar isso numa dimensão que não era comum. Primeiro, ele é um país continental, que tem uma população de mais de 200 milhões de pessoas. E ele é um país que tem uma população de classe média. Então, existe uma variedade de produtos muito grande. A gente está no meio do caminho, a gente tem um mercado grande e com uma necessidade de variedade de produtos muito baixo. E isso permite a empresa começar a pensar em otimização, em melhoria contínua numa dimensão que não é trivial. E isso foi o norte que a gente teve desde 2012, quando a gente veio para cá.

Qual que é a sua visão das construções off-site? E quais as grandes diferenças para parede de concreto que vocês estão utilizando hoje?

A gente usa a forma de alumínio mudando a parede de concreto no local, moldado in loco. A nossa visão para o off-site é o seguinte: o mote da empresa até hoje foi a industrialização do processo construtivo. Só que existe um limite de quanto você consegue industrializar no canteiro, porque o ambiente ele não é controlado, as dimensões elas são menores, então, a quantidade produzida por dia é relativamente pequena porque é o que é produzido naquele canteiro, você tem problemas logísticos tremendo como a movimentação, cada obra tem uma disposição diferente. Tudo isso você resolve quando você tem uma grande fábrica. A gente entende que duas coisas muito importantes da nossa história, forçadamente, levaram a gente para o off-site. Uma é que a gente está chegando em um limite da industrialização possível no canteiro. E o outro ponto muito importante é que como a gente trabalha no off-site, a gente tem uma escala mínima local de produção. Isso faz com que a gente só consiga estar nas maiores regiões metropolitanas do Brasil. Só que quando você olha o mercado potencial brasileiro, ele talvez seja muito maior nas regiões que não tem uma escala por um produto Tenda, do que nas regiões onde tem uma escala de um produto Tenda.

Qual é essa escala?

Se a gente traça a a demografia, a gente entende que o mercado, addressable market,  o mercado potencial da Tenda, poderia dobrar se a gente fosse atrás dos mercados médios. Então, pegando o exemplo da MRV, o mercado não endereçável pela Tenda hoje, dentro do portfólio da MRV, é uma vez e meia maior do que o mercado endereçável pela MRV hoje. Então, a segunda vantagem do off-site é que estes mercados que hoje não são endereçáveis, passariam a ser endereçáveis para a gente.

Acho que você, junto com as outras empresas e o governo participam desse trabalho de gerar mais tecnologia para gerar produtos melhores, mais baratos. Como é que funciona isso?

O problema não é nem a norma, o problema são se as tecnologias estão licenciadas ou não para financiamento com a Caixa Econômica. O que eu entendo é o seguinte: a Tenda escolhendo alguma tecnologia, ela catalisa o desenvolvimento dessa tecnologia porque todas as tecnologias potenciais de off-site tem alguma empresa com alguma relevância desenvolvendo ela no Brasil, mas essas empresas deparam com inúmeros problemas. Um deles é homologação. Quando você vai falar com a Caixa Econômica, fala assim "eu sou essa empresa que tem um balanço pequenininho, mas tem uma visão de que o futuro da construção seja essa tecnologia x". É diferente de uma empresa que tem um patrimônio de mais de R$ 1 bilhão, que é um enorme parceiro comercial da Caixa, é um nível de interlocução. 

Dando um passo para trás, até quando você, principalmente, assumiu a Tenda, era o patinho feio da Gafisa. Acho uma decisão de carreira muito difícil para a sua, assumir assim.

Eu acho muito mais fácil você operar num contexto onde o nível de expectativa é muito baixo, do que em um contexto onde o nível de expectativa é muito alto. Naquele momento, ninguém tinha expectativa com relação à Tenda. E isso era uma benção para a gente porque a gente poderia pensar, desenvolver projetos com uma visão de mais longo prazo sem nenhuma pressão para o resultado de curtíssimo prazo.

Qual foi o maior desafio de sair do Patinho Feio para hoje virar a empresa mais rentável de capital aberto?

Acho que não teve um grande desafio. Em 2011, eu tinha uma dupla função, eu era o presidente da Alphaville e o diretor financeiro, o CFO, da Gafisa. E naquele momento, eu virei o CFO da Gafisa em 2011 e ao entrar, a gente fez uma uma diligência contábil estratégica do grupo Gafisa como um todo. Mas a Gafisa tinha dado amostras, desde 2007, quando entrou nesse segmento, de que ela não tinha competência para atuar nesse negócio e a gente deveria terminar os empreendimentos, entregar as obras, vender todas as unidades. Basicamente, fechar a Tenda. A Fit virou Tenda, foi usada para a aquisição da Tenda. E a diligência contábil da Gafisa, 2011 foi o ano em que a Gafisa reportou R$ 1 bilhão de prejuízo, eu era o CFO nessa época. Quando reportou R$ 1 bilhão de prejuízo, a gente sabia, o preço da ação virou pó, então a gente não tinha condições de fazer uma emissão de ações, e o mercado de crédito ficou extremamente irritado com a gente porque isso foi uma quebra de confiança enorme. Onde existia caixa, naquele momento, era no grupo em Conta-Receber da Tenda. Então, o nosso mandato, ao vir para Tenda, foi em transformar esse capital de giro em caixa, para subir esse caixa do controlador para Gafisa, para a Gafisa pagar as suas dívidas. Então, a gente tinha uns 3 ou 4 anos para se convencer, convencer o conselho, convencer mercado que a gente tinha o direito de operar no mercado de baixa renda. É um segmento com toda essa visão estratégica de você consegue ser um player diferenciado, muito na minha visão, muito diferente do média-alta, onde as barreiras de entrada são baixíssimos, e com o negócio que tem um propósito muito legal. Foi um quê de aposta, naquele momento nada era garantido, mas era desafiador o suficiente para a gente querer vir. 

E como que em 4 anos conseguiu convencer você, o mercado e a empresa?

É uma história interessante porque, em 2012, a nossa única missão girar caixa. E naquele momento a gente percebeu o seguinte: a gente vai ter que unificar os processos de vendas e repasse, o que não existia na baixa renda. A gente aproveitou essa oportunidade. A gente tinha um indicador que a gente chama de TMA, que é o tempo médio de assinatura. Ele é um indicador bobinho, que é você dividir o tamanho da tua carteira de repasse pela quantidade de repasse que você faz no mês. Ou seja, a obra, em teoria, deveria demorar três ano, mas a gente demorava 40 meses para fazer um repasse no associativo que deveria ser feito em três meses. E a gente terminou aquele ano de 2012 com esse indicador na ordem de 11 meses. Quando a gente olhou esses 11 meses e a gente quis fazer um benchmark no mercado, a gente falou assim "esse é o melhor indicador no mercado". A coisa melhorou em uma velocidade enorme, porque a gente operou em clima de crise o ano inteiro. Essa primeira vitória nos deu a legitimidade de pedir para o conselho o direito de fazer alguns pilotos relacionados ao custo. Foi aí que começou a discussão da abordagem industrial. 

E como é que vem esse lucro? Como é que você conseguiu tanto resultado nesses 7 anos que estão operando?

A gente teve mais caixa do que dívida, um problema bom. A gente encarou os problemas de de frente e foi super duro isso, mas isso criou uma disciplina interna e uma cultura aguerrida na empresa que acho que foi super importante para nossa trajetória tomando. A receitinha de margem baixa e giro alto, a gente trabalhou nessas duas alavancas. Então, hoje a gente tem acho que disparado o menor capital de giro do mercado. 

O que importa isso? Como é que impacta isso?

O capital de giro tem três componentes: o estoque, o terreno e o contas a receber. Tem que trabalhar nas 3 alavancas. O estoque é a venda, a velocidade de vendas e a Tenda hoje, por ela operar com talvez o menor preço de venda nos mercados de maior demanda, ela tem a maior velocidade de vendas do mercado. Com relação a terrenos, a gente não tem uma grande vantagem competitiva porque a gente opera em mercados mais nobres, em termos de disputa por terrenos. E a gestão do contas a receber é a velocidade entre a venda e o repasse. 

Como que é esse desafio de operar no Brasil todo com diversas legislações, cada estado um modelo diferentes de aprovação, um prime muito local?

A gente entende que o nosso bussiness, nossos negócios são, na verdade, três grandes funções operacionais: uma função comercial; outra a função de execução de obra, operações; e a outra função de negócio, da compra e lançamento de terreno. A área comercial e a área de execução de obra, a gente consegue ter o grosso do processo criativo e da sofisticação intelectual, centralizado. A área de negócios não dá para ser assim, você não consegue desenvolver uma área de negócios se você não tem um bom relacionamento com os donos terreno locais, com a prefeitura, com as concessionárias, se você não entende o que que é legislação de fato, como ela funciona na prática. Então, a gente tem uma estrutura matricial, onde a estrutura de negócio está toda na ponta. Essas outras estruturas, a comercial e de operações, estão primordialmente centralizadas, e os nossos diretores regionais, que são os que tem uma função funcional muito forte em negócios, eles são responsáveis pelo demonstrativo de resultado da regional deles. Então, eles têm o report indiretos das áreas de operação e comercial.

Quando você assumiu, você trouxe uma equipe, quando você levantou a mão. Essa equipe permanece até hoje?

Eu não lembro o número, mas acho que são 13 diretores na empresa. Dos 13, com exceção de dois que a gente trouxe o ano passado para competências que a gente entendia que a gente não tinha dentro de casa, todos os outros 11 estão aqui desde 2012. Vieram 60 gerentes para cá, no dia 1 de Janeiro de 2012. No final de Março, 24 tinham pedido a conta, já. Era um começo de operação do super desgastante. 

E o que segura as pessoas hoje?

Acho que hoje tem várias coisas. Uma é a proposta da empresa, acho que aquilo que a gente faz, operar com extrato. De uma certa forma, a gente entende que a Tenda deveria ser uma solução inimaginável de moradia para o nosso morador. Alguém que nunca imaginou que conseguiria, dentro das condições econômicas dela, comprar um imóvel em um lugar aprazível e fascinante para ela, conseguiria comprar com a gente e com mais ninguém, essa é a nossa missão. E a gente vê essa missão se realizando diariamente. Eu acho que empresa, também, é extremamente ambiciosa. A ambição do management é que a gente aproveite as competências que foram desenvolvidas até agora para empresa continua crescendo com o mesmo ritmo que a gente vem crescendo até agora. E para isso a gente vai ter que inventar em vários aspectos. Eu acho que para muita gente isso é muito motivador também.

Qual sua expectativa para o programa "Minha Casa, Minha Vida"?

Essas questões de que vai acabar o dinheiro, não vai pagar, isso para nós absolutamente não é um problema. O ano passado, em 2019, se a gente for ver ao longo do ano, a caixa não repassou 1/3 dos dias do ano. Então, uma empresa que quer operar de forma contínua precisa estar preparada para isso. Com relação a visão de futuro, é engraçado é uma barreira de saída, porque em 2009, quando foi feito o "Minha Casa, Minha Vida", todas as empresas de capital aberto entraram no "Minha Casa, Minha Vida" porque você roda a viabilidade. É maravilhoso, quase uma máquina de imprimir dinheiro. Esse é um negócio que você ganha na execução operacional. E as pessoas descobrem isso no meio do processo. O plano de negócio é maravilhoso, o dia-a-dia da operação é terrível. Então, essa sanitização de empresas percebendo que a vida é mais dura do que ela de fato é, acontece quando ele já entraram. Isso é um problema entre aspas desse segmento. Com relação ao futuro no "Minha Casa, Minha Vida", eu tenho uma convicção de que é muito importante socialmente, é muito benéfico politicamente e é muito inteligente do ponto de vista de geração de emprego,de recolhimento de impostos, de bandeira social você ter algum tipo de programa social. E todo o nosso direcionamento estratégico é buscar ser o player de menor custo de execução porque qual que é a nossa tese, que para existir um programa, empresas vão tentar ganhar dinheiro. Se a gente for a empresa que tiver o menor custo de execução, a gente só vai parar de ganhar dinheiro o dia em que o programa habitacional deixou de existir. 

Como é que você vê a questão de sustentabilidade?

Eu acho que esse é um tema que a gente tende a atacar de duas formas bastante diferentes. Uma delas é o seguinte: quando você olha o potencial poluidor do segmento, ele é enorme e ele vem de duas origens, uma é das tecnologias construtivas e o outro é de quão inseridos estão os empreendimentos dentro da margem urbana. Se você faz um empreendimento com concreto e aço, que é como a gente faz hoje, ele tem uma pegada de carbono muito alto. E aí entram as discussões do off-site. Então, a gente entende que, muito possivelmente, as opções tecnológicas que a gente faça vão mudar radicalmente a pegada de carbono numa obra da Tenda. 

Vocês tem alguma ação de geração 0 de carbono, ação de impacto social que acaba compensando isso hoje?

A gente entende que pegada de carbono está diretamente ligado a geração de resíduos e de lixo. Um enorme poluidor, um enorme emissor de carbono oriundo da construção civil é aonde que o empreendimento está localizado. Então, a nossa missão de ter empreendimentos inimagináveis, em lugares inimagináveis para esse público de renda, ele naturalmente se traduz numa pegada de carbono menor.

Você que trabalha com o público do "Minha Casa, Minha Vida", como é que a tecnologia influencia em tomar certas decisões para mudanças de processos de compra, jornadas com menos fricção digitalmente falando? Como é que você vê isso?

A minha avaliação é que a empresa Tenda, hoje, está a alguns passos atrás de onde ela deveria estar. Não foi uma falta de priorização, foi uma questão estrutural. Desde então, a nossa reflexão é que o nosso processo, o nosso funil para chegar até o cliente é absurdamente ineficiente. A nossa conta é mais ou menos assim, a gente tem, mais ou menos, de cada 100 ligações a gente que recebe na nossa central, ou acesso no nosso chat, ou entram em contato com a gente pelo WhatsApp, a gente realiza 03 a 04 vendas. Este cliente trabalha, ele vai ter que ir no final de semana. No final de semana, não tem com quem deixar os filhos. Então, o programa de final de semana dele vai ser vir aqui na loja. E a gente entende que o mecanismo para resolver isso é a tecnologia. Eu disse que a gente trouxe dois novos diretores ano passado, um deles é exatamente um diretor de marketing com uma pegada digital.

E que rotinas que leva a pessoa ter essa carreira de sucesso que você tem tido até hoje?

Eu não acho que eu sou um exemplo de rotinas. Na verdade, eu tenho diversas dificuldades cognitivas e eu acabei criando alguns mecanismos para tentar me contrapor à elas, eu vou te dar alguns exemplos. Uma delas é o caderninho. Eu tenho uma memória horrorosa, chega a ser meio constrangedor isso. Sabe aquele negócio de passar matéria a limpo na véspera da prova? Sou eu aqui nas minhas reuniões. Uma outra dificuldade muito grande que eu tenho, eu tenho muitas dificuldade de concentração. Então, qualquer barulhinho para mim me desconcentra e eu não consigo entrar em um pensamento mais profundo. Então, eu tento, sempre que possível, arrumar minha agenda para ter grandes blocos vazios onde eu travo e trabalho de casa. Acho que outro resultado disso é que eu trabalho todo domingo. Domingo é um dia onde nada acontece, as pessoas mandam muito menos e-mail, a rotina de trabalho é menos intensa. Então, eu quase que tenho um dia normal de trabalho no domingo. Então, de fato eu não recomendo as minhas rotinas. 

Teve alguma coisa desse processo todo, da sua história, da Gafisa, vindo para cá, que você teve que desapegar? 

O estilo de gestão da empresa de 2012 para cá, foi um estilo quase que militar porque a gente estava numa crise e a gente precisava fazer um turn aorund operacional e financeiro. Então, a gente criou um contexto onde a empresa em si se deu muito bem financeiramente, mas eu acho que empresa acabou não dando a ênfase necessária a entender o elemento humano. Hoje a gente precisa repensar isso. Eu acho que hoje a gente não tem isso na intensidade que a gente deveria ter. Então, a gente está passando por um momento de reflexão de que a gente tem um turn around cultural na empresa muito relevante.

 Para quem está começando hoje, que dica você dá?

Algo para mim foi muito importante e que eu valorizo demais em executivos é a curiosidade. Eu acredito que a curiosidade é a característica mais importante no executivo porque ela é a mãe de todas as outras características relevantes. O que é relevante é o quanto você está sendo desafiado, quanto que você tem paixão pelo projeto que está fazendo e o quão diversa é a sua gama de experiências. Eu mudei algumas poucas vezes de empresa, todas elas para fazer algo totalmente diferente daquilo que eu vinha fazendo anteriormente. E tudo que eu fiz foi relevante para mim algum contexto ou pessoal profissional então a minha dica é varie. 

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